L’obstacle épistémologique du management

La dynamique et l’obstacle


La difficulté centrale, aussi bien dans l’action individuelle que dans l’action, collective, est de mettre en place des dynamiques pour passer de l’immobilité au mouvement [1]. Il s’agit donc de susciter puis de faire perdurer les dynamiques sans lesquelles l’action se perdrait et s’annulerait d’elle-même. C’était là d’ailleurs le grand problème aristotélicien que de comprendre comment il est possible de basculer de l’immobilité dans le mouvement, comment il est possible de trouver un point qui permette de passer de l’un, l’immobilité, à l’autre, le mouvement, question qu’il pose dans la Physique. Le problème ainsi formulé par Aristote souligne la difficulté qu’il y a à initier une dynamique, lui trouve une solution dans la définition de l’animal qui se meut par sa faculté de connaître [2].
Il y a là un fondement radical, essentiel, pour interroger la dynamique de l’action, en cela qu’elle a besoin d’être reliée à la faculté de connaître un objet et de se rapporter à lui. Toute dynamique d’action est une tension vers un objet, et de cette définition fondamentale, je tenterai de montrer les implications que nous pouvons mettre en œuvre dans la représentation que nous avons du management.

Je partirai d’une définition, partielle dans un premier temps, du management comme gestion de l’action collective, qui demande que nous éclairions le passage et l’articulation, dans ce type d’action, de l’individuel et du collectif. Car il n’est pas possible de se représenter l’action collective d’un sujet pluriel comme n’étant pas différente de l’action individuelle accomplie par un sujet individuel.
L’analyse méréologique nous a en effet appris qu’il y a plus, dans la tout, que la somme des parties [3]. Il y a donc à prendre en compte, dans le management en tant qu’il est une théorie qui veut avoir des implications pratiques, une dimension spécifique de l’action collective et des dynamiques de l’action collective. De ce point de vue, je propose ici d’insister sur les spécificités intellectuelles et rationnelles de l’action collective, et de mettre en avant la dynamique de la rationalité même, dont l’obstacle épistémologique bachelardien constitue la représentation la plus radicale et la plus forte de sa mise à mal et de son enrayement.

De ce point de vue, il me semble qu’il manque cet aspect, et qu’il se dessine en creux dans l’analyse de la motivation collective que propose Frederick Herzberg, puisqu’il ne la dessine qu’au regard de motivations psychologiques [4].. En effet, dans le modèle qui est le sien, et qu’il présente comme une théorie anthropologique de l’homme, et très précisément comme une anthropologie de l’homme au travail, il se fonde sur l’analyse d’un double mythe, qu’il va baptiser le mythe d’Adam et le mythe d’Abraham et dont je rappelle ici les spécificités [5].
Il s’agit, dans toutes les démarches qui relèvent du mythe d’Adam, d’échapper à la souffrance et de rechercher tout ce qui va réduire la souffrance, et il s’agit, dans toutes les démarches qui relèvent du mythe d’Abraham, d’accomplir ce pour quoi nous avons été choisi par Dieu, d’accomplir notre destinée et à travers elle, quelles que soient les difficultés qu’elle rencontre, ce que Dieu a voulu pour nous .
L’idée centrale de Herzberg est que l’homme au travail est à la fois Adam et Abraham. Il recherche à souffrir le moins possible (fatigue, stress), mais également à s’épanouir, à se réaliser. Les relations de l’homme au travail sont donc, selon lui, imprégnées d’une ambiguïté fondamentale, qu’il s’agit de transformer en dynamique. C’est en somme une variante de la tension dynamique entre principe de plaisir et principe de réalité, telle qu’elle est mise en place par Freud dans Au-delà du principe de plaisir (1920). Et pour ma part, je rattacherais cette tension à la dynamique qui se met en place dès lorsque que des principes contradictoires entrent en opposition.
Toutefois, la dimension psychologique de ces principes, aussi juste soit-elle, ne me paraît pas épuiser ce qui fait la dimension dynamique de notre activité, en particulier dans sa dimension intellectuelle. Car la tension intellectuelle de l’activité de celui qui travaille ne dépend pas seulement de la recherche du plaisir et de l’évitement du déplaisir, mais aussi de paradigmes qui sont propres à l’activité intellectuelle elle-même. C’est ici qu’intervient la résolution de la notion d’obstacle épistémologique telle qu’elle est mise en place par Bachelard.

Il y a, pour comprendre la dynamique que met en place la levée de l’obstacle épistémologique, un préjugé doxastique à lever selon lequel les idées ne sont pas motivantes, et seules les désirs le sont. Cette représentation a trouvé une formulation philosophique dans la philosophie pratique de David Hume, qui a considéré que la raison n’est en rien motivante et que seuls les désirs le sont [6]. Pour Hume, en effet, "la morale éveille les passions, elle produit ou empêche l’action. La raison est elle-même totalement impuissante dans ce domaine". En ce sens, on pourra dire, en suivant l’expression de Bernard Baertschi, que les croyances sont, pour Hume, "inertes" [7]. Autour de cette affirmation, centrale, s’est constitué ce qu’on a appelé une tradition néo-humienne qui considère que les motivations à agir ne peuvent être que de l’ordre des désirs et non pas des croyances, ou des représentations mentales.
Si on définit les principes du management uniquement en termes de désirs, cela renvoie, implicitement, à une conception de la motivation humienne, dans laquelle nos représentations, nos croyances, nos connaissances ne sont pas motivantes. Seuls le sont nos désirs. Toutefois, David Lewis est venu compliqué cette représentation un peu trop simple et trop convenue de la raison comme froide et incapable de nous motiver, en suggérant le terme de besire, mixte de belief et de desire [8]. Il s’agirait donc de dépasser cette opposition quelque peu marquée entre désir et croyance et de comprendre la dynamique et les conséquences que nos croyances exercent sur nos désirs.

Si le management est la recherche et l’instigation d’une dynamique de l’action collective, il ne peut donc pas rencontrer seulement la question des désirs comme motivants des comportements, mais aussi celle des représentations et de leur éventuelle réforme. La question de la motivation, en tant qu’elle est une mise en œuvre d’une dynamique, est donc à lier à celle de l’obstacle épistémologique, en tant qu’il demande et appelle l’effort ultime pour dépasser les représentations qui sont les nôtres, et qui sont telles que, si nous ne les dépassons pas, nous ne faisons que répéter les mêmes erreurs. Car en effet l’obstacle épistémologique est une erreur telle qu’elle provoque une répétition qu’il est impossible d’éviter, et qui enferme dans la répétition des erreurs passées.
Un lieu commun qu’on entend souvent prononcer est qu’on apprend de ses erreurs, comme s’il suffisait de produire des erreurs, disons de produire en général, pour apprendre. Comme si l’erreur était une condition suffisante pour apprendre. Apprend-on de ses erreurs ? Ou plutôt à quelles conditions apprend-on de ses erreurs, et de quelles erreurs ? Car il y a sans doute une typologie à faire de ses erreurs, pour pouvoir détecter celles qui nous empêchent d’apprendre et, de ce point de vue, il n’est pas évident que l’erreur soit l’instigation d’une dynamique, et qu’il ne la bloque pas tout au contraire. Or la notion d’obstacle épistémologique alerte bien évidemment sur une telle conception et la remet en cause. Car il est peut-être possible d’apprendre de ses erreurs, mais l’obstacle épistémologique n’est pas tel qu’on apprend de lui. Il est tel qu’il bloque la dynamique de l’apprentissage et qu’il la rend impossible.

Saisir la notion d’obstacle épistémologique demande que nous renoncions à notre manière de penser pour pouvoir continuer à penser, et pour pouvoir continuer à avancer dans la pensée. En ce sens, Bachelard attire l’attention sur le fait que les obstacles ne sont pas seulement ceux que le monde oppose à notre connaissance, et j’ajouterais, à notre action et à notre emprise effective et efficace sur le monde, mais ils sont aussi ceux que notre esprit oppose à cette emprise. L’obstacle épistémologique est d’autant plus difficile à lever qu’il ne vient pas du monde mais du sujet, et de ses représentations mentales, qu’il n’est pas extérieur mais intérieur, et que nous nous heurtons à lui sans être conscients mêmes de la violence de son emprise et de l’immobilité qu’il impose.
On se souvient de la formule de Bachelard : "On connaît contre une connaissance antérieure" [9]. Elle en particulier pour conséquence de définir la vie de l’esprit dans une dimension éminemment agonistique : connaître, c’est faire effort contre soi, ne pas se laisser aller à la pente naturelle de ses pensées et de ses représentations, mais connaître contre ce qu’on croit connaître. Connaître, c’est d’abord connaître contre, retrouver le mouvement contre l’immobilité, remettre en mouvement sa pensée contre ce qu’on croit savoir et qui fige l’esprit et les représentations qu’il a. Connaître contre c’est parfois aussi, connaître contre l’obstacle épistémologique, et c’est alors un moment où la dynamique mise en œuvre par l’esprit doit être la plus radicale précisément parce qu’elle est bloquée et parce qu’elle est arrêtée par nos représentations.

Il faut s’arrêter sur la réforme, le retournement de nos représentations qu’appelle l’obstacle épistémologique, en quoi son renversement est à proprement parler un moment catastrophique, au sens propre un moment catastrophique. Je prendrai de l’obstacle épistémologique l’exemple que propose François Dagognet dans son ouvrage sur La Peau découverte [10]. Tant qu’on a de la peau une représentation en termes d’enveloppe, on est sous le coup d’une représentation qui nous enferme dans un obstacle épistémologique parce qu’elle nous empêche de nous représenter l’importance de la peau. Comment comprendre, par exemple, que les brûlures sur la peau puissent entraîner la mort du blessé, si la peau n’est que l’enveloppe dans laquelle celui-ci se trouve ? Pour comprendre l’importance vitale de la peau, la fonction qu’elle joue dans les échanges avec le milieu, il faut d’abord renoncer à cette conception. La première étape, et sans nul doute aussi la plus difficile, pour comprendre la peau est de remettre en cause, radicalement, fondamentalement, une représentation que nous croyons nous être spontanée, à savoir celle de la peau comme une enveloppe, enveloppant ce qui est précieux, vital, et nécessaire à notre vie, à savoir nos organes, puisque penser la peau comme une enveloppe nous empêche de comprendre qu’elle ait une importance vitale et qu’elle est, en effet, un organe.
Or précisément, cette représentation n’a rien de spontané. Elle est au contraire très anciennement ancrée en nous, puisqu’elle repose sur l’idée que ce qui est caché, enfoui profondément est plus précieux que ce qui est apparent. Cette représentation erronée contamine notre conception de la peau, et nous rend impossible, si nous ne la réformons pas, de dépasser cette incompréhension. En quoi, il s’agit bien là d’un obstacle épistémologique. La connaissance est empêchée et arrêtée par une représentation que nous avons en nous, ancienne et indurée, pour ainsi dire. Car en effet, Bachelard rappelle à cette occasion que l’esprit ploie sous le pli des ans : "L’esprit n’est jamais jeune, il est même très vieux, car il a l’âge de ses préjugés" [11].
Cette formulation est à mon sens, dans sa radicalité même, tout à fait passionnante. L’esprit n’a rien à voir avec l’âge de celui dont il est l’esprit. Il a l’âge de ses préjugés et des habitudes de penser qu’il ne parvient pas à réformer. Cela interroge aussi la manière dont les compétences des aînés sont utilisées et l’importance sans doute abusive qui est attribuée à l’âge dans la gestion des compétences. Si l’esprit a l’âge de ses préjugés, il n’a rien à voir avec l’âge de l’état civil mais avec la capacité à modifier, interroger, déplacer ses représentations, les remettre en cause, ou au contraire avec l’immobilisme de ces dernières, et la stratification des préjugés qui peut s’opérer dans un esprit d’un être jeune selon l’état civil, âgé au regard des obstacles épistémologiques indurés dans son esprit et qui l’empêchent de manifester la constante remise en cause qu’il faut avoir, dans la gestion de notre rapport, aux situations que nous rencontrons, aux problèmes que nous gérons.

Or voici que nous rencontrons à nouveau la rupture, que nous avons voulu dépasser, entre l’intellect et les désirs. Bachelard note en effet que surmonter pour les obstacles épistémologiques, il faut accepter une "catharsis intellectuelle et affective" [12], car la difficulté est de permettre au savoir de s’ouvrir et de se renouveler, et de lui éviter de se répéter. Le problème en effet est que, quand on sait faire quelque chose, ce savoir peut nous enfermer dans la répétition, tout comme d’ailleurs l’obstacle épistémologique peut nous enfermer dans la répétition de l’erreur identique à elle-même. L’innovation demande que nous luttions constamment contre cette tendance à répéter les mêmes procédures, une fois qu’elles paraissent fiables.
Ainsi par exemple l’importation d’une pratique d’un domaine dans un autre peut s’avérer être une erreur :

"Tous les établissements d’enseignement supérieur n’ont pas adopté le management stratégique et pour ceux qui l’ont fait, les erreurs sont fréquentes. Pour ne citer qu’un exemple, tel établissement public qui a choisi d’appliquer brutalement la méthode d’analyse du portefeuille d’activités du Boston Consulting Group au domaine de la formation continue a éliminé systématiquement toutes les actions jugées non rentables. Ce faisant, cet établissement a perdu de vue certains aspects de sa mission liés au fait qu’il produit des biens collectifs. De telles erreurs sont graves mais deviendront plus rares avec le temps. L’important est dans la démarche, dans la façon d’aborder les positionnements à long terme de l’établissement dans son environnement.
Avec le management stratégique, comme avec l’utilisation, de plus en plus fréquente, d’outils et de techniques modernes de management, les établissements connaissent un changement, suffisamment important pour affecter leur culture d’entreprise" [13].

On peut croire plus efficace de réitérer les procédures, mais l’importation d’une procédure et d’une représentation dans un autre domaine que celui pour lequel elle a été conçue risque de soulever des problèmes qui n’avaient pas été prévus. La raison en est, sans doute, cette nécessité, cette exigence radicale de la remise en question constante de ce que nous pensons pour le confronter de nouveau au réel, et pour ne pas nous confronter aux obstacles que nous risquons d’être à nous-mêmes. Je rejoins en cela Pierre Musso, pour qui le management est une théorie générale de l’efficacité [14]. Cette théorie générale de l’efficacité, selon Pierre Musso, déborde l’entreprise et s’applique y compris aux individus, en sorte que nous trouvons ici un paradigme qui permet d’interroger la dynamique de manière générale, aussi bien au regard de l’action individuelle que de l’action collective.

Or, dans cette recherche de l’efficacité, il n’est pas plus possible de s’en remettre seulement au psychologique qu’il ne convient de l’exclure purement et simplement. Car l’esprit est ainsi fait qu’il tient à des représentations qui sont les siennes et qui l’empêchent de connaître, ce qui est la raison pour laquelle Bachelard évoque quelque chose comme une catharsis nécessaire à la dissolution de l’obstacle épistémologique, dans un effort de penser dont nous comprenons à présent qu’il n’est pas seulement un effort intellectuel, mais qu’il est contre soi, contre ses habitudes, contre ce qu’on croit savoir et qu’on ne sait en fait pas.
De ce point de vue, les questions au fond assez générales mais, de part leur généralité, au fond tout à fait centrales que pose Nicole Lipkin au management se focalisent toutes autour de cette recherche fragile de la dynamique [15]. La question qu’elle pose, de savoir pourquoi on est souvent inquiet de voir arriver des gens plus jeunes que soi et entreprenants, dynamiques, peut être analysée ici dans les termes que Bachelard a proposés. Cette inquiétude n’est pas celle de l’âge de l’état civil, elle est typiquement celle de l’esprit qui se sent perdre de sa mobilité, de sa vivacité, et de sa capacité à remettre en cause les préjugés qu’il lui faut traquer en lui. Dès lors, je parlerais moins de la nécessité, dans la dynamique du travail, de se remettre en cause soi-même, que de la nécessité d’aller traquer et débusquer ses préjugés qui nous font répondre de la même manière à des situations qui, parce qu’elles sont diverses, ne se répètent jamais à l’identique.
Nous avons donc ici un bon critère de ce qu’est l’âge de chacun, du moins tel qu’il intéresse le monde du travail, et tel qu’il s’articule à la véritable définition de la dynamique de l’esprit. Je voudrais que cela permette de réinterroger la place des aînés dans le monde du travail, puisque rien ne nous permet de faire une péréquation rapide et simplificatrice entre l’âge de l’esprit et l’âge de l’état civil.



Isabelle Pariente-Butterlin _ Licence Creative Commons BY-NC-SA
1ère mise en ligne et dernière modification le 7 novembre 2015.


[1] Ce texte reprend une communication lors du colloque organisé par Laurent Magne, "Gaston Bachelard, le management et les sciences de gestion" à l’I.S.G. Paris, le 22 septembre 2015.

[2] Aristote, De Anima, 431a13.

[3] P. Simons, Parts. A Study in Ontology, Oxford, Clarendon Press, 1987.

[4] Frederick Herzberg, 1987, « One more time : How do you motivate employees ? », Harvard Business Review 65, 5,, 1987, p. 109-120

[5] Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples Press, 1971.

[6] Hume, Traité de la nature humaine, p. 51.

[7] Bernard Baertschi, Enquête philosophique sur la dignité. Anthropologie et éthique des biotechnologies, Labor et Fides, 2005, p. 56.

[8] David Lewis, "Desire as Belief", Mind, New Series, Vol. 97, No. 387 (Jul., 1988), pp. 323-332.

[9] Gaston Bachelard, La Formation de l’esprit scientifique, Paris, Vrin, 1999, première édition 1938, p. 14.

[10] François Dagognet, La Peau découverte, Les Empêcheurs de penser en rond, 1998.

[11] Bachelard, 1938, p. 13.

[12] Bachelard, 1938, p. 53.

[13] Jean Saide, Politiques et management public, Année 1992, Volume 10, Numéro 10-3, pp. 125-149, p. 138.

[14] Pierre Musso, Quaderni , Année 2007, Volume 63, Numéro 63, pp. 64-66.

[15] Nicole Lipkin, What Keeps Leaders Up at Night : Recognizing and Resolving Your Most Troubling Management Issues, 2013.


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